第三节 绩效管理的原则与作用

一、为什么需要绩效管理

管理者和员工各自的立场不一样，因此他们对绩效管理需要的目的也不一致。

1．管理者为什么需要绩效管理

● 组织目标的牵引与传递

● 组织目标的分解与责任承担

● 沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责

● 了解信息：把握员工工作计划和项目执行情况，员工状况

● 有效监控：及时发现问题并纠正绩效偏差

2．员工为什么需要绩效管理

● 明确自己的绩效责任与目标(做什么、为什么做、结果是什么)

● 参与目标、计划的制订(组织的要求、目标必须达成理由)

● 寻求上司的支持与所需资源(责权、费用、工具、渠道等)

● 及时获取评价、指导与认同(好不好、是否满意、如何改进偏离)

● 获取解释的机会(消除误解、解释原因)

二、绩效管理的原则

绩效管理的有效实施，是各个方面综合作用的共同结果。在进行绩效管理的过程中，首先需要明确绩效管理的原则，并在此基础上有效指导企业绩效管理的实践。

1．反映公司绩效管理的价值观

有效的绩效管理是建立在与组织文化契合的基础上，即绩效管理的有效实施需要组织文化尤其是组织价值观的支撑。任何一个组织在构建绩效管理体系的过程中，都不能脱离组织的价值观，否则不仅不能实现绩效管理的目标，反而容易引起员工的反感，增加绩效管理的阻力。

绩效管理的目的是激励员工，它倡导的思维模式是：奖励正确的事。大多数员工要从绩效管理中获利，即绩效管理奖励大多数的员工，当然，对于极少数的绩效表现较差的员工，应该采取相对应的措施予以惩罚，同时通过培训、轮岗等方式，帮助员工改善绩效。

2．获取管理层的承诺和积极参与

任何制度的有效实施，都需要有强大的执行力作保证，管理层尤其是高级管理层的参与，无疑会极大地促进制度的实施。同样，绩效管理作为涵盖整个企业的制度体系，更需要获取管理层的支持。从另一个角度看，绩效考核的主体主要是各级管理者，因此他们的积极参与和支持有效地推动绩效管理的进程。那么，我们应该如何获取他们的支持呢？良好的沟通是必要的，可以通过各种途径让管理层明白绩效管理的真正目的是有效帮助他们管理下级员工，改善团队的绩效。获取了管理层的承诺和支持后，尤其是对于管理基础比较薄弱、对绩效管理存在较大误解的企业来说，可以说绩效管理实施的阻力减少了一大半。

3. SMART原则

目标管理是使得绩效管理由被动变为主动的手段之一，在绩效管理中遵循目标管理的原则可使得员工明确、提升自身工作效率，更为绩效考核制定了明确的标准和目标，提升了绩效考核的有效性和公平、公开、公正性。而运用SMART原则可以更加清晰地明确、制定目标。

4．提供必要的沟通和培训

持续的绩效沟通是良好绩效管理的前提和基础，它应该贯穿于整个绩效管理过程的始终。不仅在执行环节中需要持续不断的沟通，在其他环节同样如此。计划环节需要管理者与员工的共同参与，达成共识，形成承诺；评估环节需要就绩效进行讨论，形成评估结果，当员工对考核结果存在异议时，应提供可以申诉的通道；考核结果应用中，不管结果是直接与薪酬挂钩，还是作为职位调整、培训机会的依据，都应该建立在与员工事先明确的沟通基础上。清晰明了的制度和程序有利于推进公平公正的绩效管理进程。

此外，在绩效管理的过程中，针对管理者和员工反映出来的比较普遍的问题，人力资源部应该考虑对这一部分疑问组织相应的培训，包括考核技巧、反馈艺术、考核制度等内容的培训。

5．让经理们承担绩效反馈和差异化的责任

绩效管理的科学分工应该是这样的：由人力资源部负责建立和优化绩效管理体系，为各级管理者提供相应辅导和培训；而各级管理者尤其是直线经理，才是绩效管理的主体。换句话说，绩效管理的目的是帮助直线经理有效地管理下属，人力资源部应该积极建立与直线经理的互补角色和责任，积极将直线经理纳入绩效管理的主体中来。人力资源部负责建立制度和实施过程中的辅导，而对于具体操作层面的问题，一方面，受制于精力和学识的有限性，人力资源部门的人员也不可能了解和熟悉公司的所有岗位；另一方面，对下属的考核和管理本就属于直线经理的职责和权限，对下属员工的任务完成情况、行为表现等都有比较清晰的了解，由直线经理来考核也比较客观、全面。此外，对于考核过程中的打分等细节问题的把握，如何有效区分优秀员工与绩效差的员工，如何把握具体的差异性，考核结果出来后如何进行良好的反馈，这些都可以在绩效辅导的基础上，由直线经理去具体把握。可以说，让经理们承担起绩效反馈和差异化的责任，本是他们职责份内的事，也是他们的权利。人力资源部在绩效管理过程中，关键注意把握一下自身的角色地位，不是主导，而是互补和辅导。

6．致力于不断改善

一个良好的绩效管理体系的构建，并不是一朝一夕之间的事。在制度建立初期，有可能因为考虑的因素不够全面，或者因为外界环境发生了变化而导致公司战略或岗位关键职责也随之发生变化等。因此，不满足于现状、致力于不断改善也是绩效管理必须遵守的原则之一。它需要随着时间的推移和经验的不断积累，在实践中针对出现的新问题进行不断的优化。绩效管理过程中，人力资源部需要结合企业的实际情况，整合其他业务和人力资源流程，对绩效管理的全过程进行监督和跟踪，对于涌现出来的新问题，要及时予以研讨和解决。只有这样，绩效管理才能越来越接近企业的经营实践，有效引导员工的行为。

三、绩效管理在人力资源管理中的作用与地位

(一) 绩效管理的作用

绩效管理在人力资源管理中的真正意义在于如下几个方面：

1．明晰目标，确保目标的一致性

将员工的工作目标同部门的目标、企业的目标联系在一起。在战略的基础之上建立科学合理的企业目标，通过层层分解，形成部门的目标和员工的目标。这就保证了员工工作目标与部门和企业目标的一致性，从而也确保了员工的工作目标和企业战略目标的同步达成。此外，通过绩效管理，可以使各级管理者合理分配工作，确保员工在清晰的目标指引下工作。

2．有效管理和激励员工

绩效管理的最终目的是改善员工工作绩效，进而实现组织战略目标。它促使管理者对员工进行指导、培养和激励，以提高员工的工作能力和专业水平，持续改进并达到更高的工作绩效。绩效管理是帮助直线经理有效管理下属员工的工具之一，它可以帮助直线经理发现员工之间的差距，找出员工工作中存在的问题，从而使员工扬长避短，在工作中不断进步。通过对这部分绩效优秀的员工进行激励，可以极大地强化员工的行为。

3．增强企业凝聚力

通过绩效管理，促使各级管理者之间、管理者与员工之间、员工与员工之间进行沟通，有助于增进彼此了解，增强企业的内聚力，树立较强的团队意识和责任感。

(二) 绩效管理与人力资源管理中其他管理的关系

人力资源管理体系包括人力资源规划、工作分析、招募甄选、培训开发、绩效管理、薪酬福利、职业生涯规划、企业文化等多个方面。理论与实践中，一直强调战略对人力资源管理的导向作用，因此，战略性人力资源管理势在必行。战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中处于核心地位(如图1-3所示)，它与战略性人力资源管理系统的其他职能之间存在非常密切的联系。

从图1-3可以看出，绩效管理与人力资源管理中其他管理之间存在关联性，下面对这种关联性分别进行解释说明。

1．绩效管理与工作设计和分析

工作分析主要是对员工当前所从事的工作进行研究，明确成功完成工作所必须履行的职责和达到的要求。而工作设计关注对工作的精心安排，一般能够提高组织绩效和员工的满意度。

工作分析和工作设计的结果是设计绩效管理系统的重要依据。绩效目标的内容，很大程度上来自通过分析所形成的工作说明书，借助工作说明书来设定员工的绩效目标，使绩效管理工作更有针对性。此外，绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响。

2．绩效管理与企业文化

绩效管理与企业文化是相互促进的关系。一方面，绩效管理体系的构建需要以企业文化为基准，即企业文化为绩效管理的有效实施提供了价值支撑。反过来，良好的绩效管理也会通过引导员工的行为，不断强化企业的文化价值观等。

3．绩效管理与招募甄选

招募是指组织以发现和吸引潜在员工为目的而采取的所有行动的总称；甄选是组织通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，挑选出最适合的人员的过程。

招募甄选质量高低直接影响到员工乃至组织的绩效水平。另一方面，绩效管理也直接影响着组织的招募与甄选工作，为决策提供依据。这主要表现在：绩效管理是检验组织甄选系统预测效度的有效途径。通过招募甄选环节配置的人员，能否胜任其岗位、岗位职责是否与本人的能力相匹配等问题，在该员工的绩效管理过程中都会有所体现。绩效表现较差的员工，可能是由于被配置到了与其能力不符的岗位，可以考虑重新配置。

4．绩效管理与培训开发

培训开发是在绩效考核之后的重要工作，它是指组织通过相应的项目来改进员工能力水平和组织绩效的一种有计划、连续性的工作。

绩效管理与培训开发的关系是双向的。一方面，绩效评价的结果为培训开发的需求分析提供了重要信息。通过绩效管理，可以对现有员工的技能和知识等岗位胜任力进行衡量，人力资源部可以根据绩效评价不断改善培训开发方案。这主要是从绩效表现较差的员工来说的，对于这部分员工，应该首先分析产生较差绩效的原因。除了第二点所说的岗位配置方面的原因以外，对于员工自身知识技能落后所造成的差绩效，可以通过相应的培训项目来有针对性地改善员工的知识和技能。

此外，培训开发是系统化的行为改变过程，可以改善员工的工作绩效，实现组织的战略目标。通过培训开发可以弥补绩效管理中发现的不足，进而重新制定或调整相应的绩效评价指标或权重。如图1-4所示。

5．绩效管理与薪酬福利

薪酬福利管理是指组织在综合考虑内外部影响因素的情况下，根据组织的战略和发展规划，结合员工提供的服务来确定他们应得的薪酬总额、薪酬结构、薪酬形式以及福利项目的一个过程。

绩效管理与薪酬福利管理是相互联系、相互作用、相辅相成的关系。

一方面，绩效管理是薪酬福利管理的基础之一，建立科学的绩效管理体系是进行薪酬福利管理的首要条件。绩效是决定薪酬的重要因素。一般情况下，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，即我们通常所说的“基本工资”；绩效则决定了薪酬中相对浮动的部分，即“绩效工资”。绩效工资的发放一般是以基本工资为基数，根据考核等级所对应的绩效系数或者考核点数来进行计算的。考核结果的好坏直接决定了绩效工资的数额大小。对于考核优秀的员工，往往会获得薪资的增加，如薪资等级的提高、绩效工资的增加等；而对于考核较差的员工，甚至可能面临着降低薪酬等级、减少绩效工资发放等局面。对于福利部分，现在越来越多的公司，尤其是一些跨国企业，在绩效考核结果的应用中，往往设计了类似这样的内容：对于考核结果优秀的员工，提供与管理层共同进餐的机会；对于连续两年考核结果优秀的员工，提供携家属免费国外旅游的机会等。这些福利越来越具有吸引力。

另一方面，针对员工的绩效表现及时给予他们不同的薪酬激励，能够合理地引导员工的工作行为，确保组织目标与员工目标的一致性，同时提高员工的积极性，增强激励效果，促使员工绩效不断提升。

6．绩效管理与职业生涯规划

绩效考核的结果除了与薪酬直接挂钩外，往往还伴随着职位的调整，不管是职位晋升、轮岗还是降级，都体现了绩效管理与员工职业生涯之间的关系。在实践中比较可取的做法是：公司对连续两年或三年考核优秀的员工给予职位的晋升；对当年考核优秀的员工，可在本人申请、同时又符合企业实际的情况下给予岗位轮换的机会；对连续两年或三年考核都很差的员工，直接予以降级处理等。这些考核结果应用的制度设计，为不同层级的员工指明了职业发展的通道，提供了横向和纵向发展的不同路径。

综上所述，人力资源管理最直接的目标就是提高员工的工作绩效，而绩效管理的结果正是对这一核心目标的直接体现。绩效管理的结果在很大程度上判断了各项人力资源管理职能是否取得了预期的效果，因而成为指导各职能的“风向标”。绩效管理是否能够准确地衡量员工的真实绩效水平，在很大程度上决定了其他人力资源管理职能是否能够充分发挥应有的作用，因此，人力资源管理其他职能也对绩效管理提出了更高的要求，设计一套符合组织实际的、科学的、动态的绩效管理系统成为人力资源管理系统中的一项核心工作。