企业发展战略规划与实施路径

企业发展战略是一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。制订企业发展战略规划可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战略的真正目的就是要解决企业的发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。一个企业如果想要永远立于不败之地，就必须明确自身的发展方向和发展重点是什么，从而规划出具有很强的可实施性的企业发展战略规划。

我们先来看一个案例：

某企业是工业制造集团，其产业结构集科研与设计、工业制造与安装、工程服务以及技术检测与监控于一体，行业领域涉及铁路、公路、港口、隧道和地基。其核心技术优势是开发用于高速铁路建设的专用机械设备，并拥有自己的工业基础。面对“十三五”期间的机遇和挑战，公司结合国家宏观经济形势和行业发展背景，认真分析总结了公司的发展状况，提出了新的发展战略思路及实施计划。

该集团的发展战略总体思路：第一，通过优化和完善产业结构调整、资源整合、加强管理、模式创新、改制上市、技术创新、财务积累和海外经营等措施，努力实现技术创新、服务创新和业务创新，进一步增强公司整体实力。第二，加强与上游企业、高校及其他科研机构的合作，突破并掌握一些引领高速铁路、轨道交通、地下管道走廊行业发展的关键通用技术和核心技术，以实现工程机械产业一体化、产品多元化目标。第三，坚持服务工程建设机械设备产业化，以工程建设机械化创新发展为主题，以提高质量和效率为中心，以加快下一代信息技术和制造业的融合为主线，以推进智能制造为主攻方向，以满足工程施工领域对重大技术装备的需求为目标，增强产业基础能力，提高综合集成水平，完善多层次、多类型的人才培养体系，促进产业转型升级。第四，夯实基础，培养内功。管理方面，要制度清晰，责任明确，分工明确，经营高效；培养一支循序渐进、结构合理的人力资源团队；加强企业文化建设和品牌建设，有效防范和控制公司的各种风险，以实现协调、绿色、开放、共享的良性发展。

该集团的发展战略实施计划：

第一，进一步统一思想认识，团结一致，以高端工业制造为产业发展的战略方向，不断创新业务模式，不断保持技术领域的核心优势，在传统专用建筑设备的基础上，重点推进供给侧改革，积极扩展环保设备、地下空间和管道走廊，实现多元化发展。

第二，全面建设一支专业的科学技术研发、制造和运营管理队伍，实现整合技术研发、制造和应用服务的现代技术企业集团的战略目标。

第三，大力推进提质增效、转型升级战略，不断促进企业改制和业务发展。

第四，通过进一步深化企业改革，加强企业内部价值链的纵向整合，打通阻碍企业平稳运行的关节部位；以研发体系为主导，带动集团内部产业的快速发展；分析企业发展中的结构性矛盾和深层次问题；通过进一步深化体制机制改革，缩短管理链条，发挥总部的管控作用，提高企业的市场应变能力和经营效率，增强企业的综合竞争力。

我们再来看一个战略规划实施更为详细的案例：

某集团为了落实集团未来十年的发展规划，经研究决定，将采取编制三年滚动规划的方式持续推进。其三年战略发展规划涉及区域市场研究、三年战略发展规划设想、研讨与规划正式编制、集团组织结构等几方面的问题。

关于区域市场研究，鉴于未来三年各城市（区域）发展趋势、房地产市场以及土地资源的研判是制定投资策略与规划的基础和出发点，该部分工作需要在企划部制定的原有工作方案基础上进一步强化，在各公司完成所在城市的分析判断之后，要分别在区域和总部层面对研究成果进行沟通和研讨。

战略规划实施步骤如下：

其一，5月底以前各一线公司完成对所在城市的城市发展、房地产市场、土地资源的分析判断。各一线公司可以聘请外部机构共同参与。

其二，6月底以前各区域汇总整理一线公司的研究成果，并对区域市场（可邀请熟悉本区域的外部专家）进行总体研判，得出研判结论，提交《区域（一线）市场研究报告》。

关于三年战略发展规划的设想，企划部已经要求编制的《区域（一线）未来三年投资规划》调整为《区域（一线）未来三年战略发展规划设想》，其内容在满足三年投资规划要求的同时，一并考虑如何实施客户细分、品类体系、标准化、工厂化的问题，如何提高经营效率、组织效率的问题，以及人才储备与结构的问题，并形成文字材料。规划设想报告可与市场研究报告合并，于6月底之前提交。

关于研讨与规划的正式编制，从7月开始，集团将安排相关部门和集团领导与各区域就市场研究和规划设想展开研讨，8月底前研讨完毕，9月20日前结合总部的研究成果，完成《××集团2020年至2023年发展规划》草案，9月底前提交集团第三季度例会审议。

关于集团组织结构，集团委托××咨询公司进行的案例研究工作进展顺利，4月底前将组织集团中高层管理者参加沟通与培训会议；在集思广益的基础上6月底前将完成组织结构设计方案。

集团三年战略发展规划，由集团企划部负责整体协调推进，具体事项请与之对接。

如果说战略目标只是纸面上的或人们头脑中的东西，那么战略目标的实施则是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略目标的制订更加重要。在实施过程中，有4个相互联系的阶段，如表1-3所示。

表1-3　战略目标实施的4个阶段

1.企业发展战略规划与实施计划的制定

市场及竞争环境是制定企业发展战略规划的基础，其基本状况可用波特五力模型进行分析，是供方重要还是买方、替代品、新进入者、现有企业之间的竞争更为重要，要做好分析判断。同时对行业内企业的关键成功因素进行分析，如企业整体反应速度、战略规划及管理能力、价值链整合能力、品牌影响力等。

制定战略规划的一般步骤是：

第一步，提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内（一般是3～5年）应该完成什么样的任务，达到怎样的目标。

第二步，分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。

第三步，估价企业的潜力，一是分析企业的技术能力，二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品做比较，分析其本身的长处和短处。

第四步，调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。

第五步，评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。

第六步，制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。

2.集团型企业的三种战略管控模式

值得一提的是，当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。

事实上，集团管控有多种模式，其中影响广泛的是战略管理大师迈克尔·古尔德、安德鲁·坎贝尔在1987年提出的“集团管控三分法”理论，即财务管控型、战略管控型和运营控制型。如表1-4所示。

表1-4　集团企业战略管控的三种模式

上述3种模式各具特点：运营管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权，而后者偏重于分权。

现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如，上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取经营管控型模式外，集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式，这与宝钢集团“一业为主，多元化经营”的战略导向是一致的。事实说明，企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。

对于控股集团、产业集团、子公司来说，企业战略规划的制定、监控、评价、修正及投资管理各有不同的边界、基本准则。如表1-5所示。

表1-5　控股集团、产业集团、子公司对战略规划的边界和基本准则

公司战略规划确定后，在制订公司战略目标时，应明确与公司整体经营相关的指标。如表1-6所示。

表1-6　公司战略目标相关指标

3.战略绩效管理工具：战略地图—平衡计分卡

战略地图—平衡计分卡是美国知名绩效管理专家罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿开发的战略绩效管理工具。它是绩效衡量工具，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面衡量企业绩效；它是绩效管理工具，管理和描述战略目标；它是战略管理工具，打通战略到绩效的循环，化战略为行动。

两位大师在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。平衡计分卡只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。

2004年1月，两位创始人的著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。企业的战略地图绘制、战略规划及实施首先是一个“自上而下”的过程，这也就要求高级管理层具备相关的能力及素养。

业务领先模式和战略地图—平衡计分卡的相同之处在于：二者都是基于市场洞察，进行战略规划，通过执行监控/差距分析进行持续改进和创新，从而实现战略目标，获得更好绩效。

其不同之处则在于：市场—战略绩效体系明晰了战略规划和战略执行的主线，但缺乏细化的工具方法论支撑，特别是业务设计不够细致；业务领先模型则明晰了通过市场洞察落实战略意图，为了弥补差距进行聚焦创新，通过关键任务落实业务设计，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成为新一轮战略设计优化的输入，形成逻辑清晰的战略管理循环。

二者的联系主要表现在：业务领先模型的输出作为战略地图的输入，为战略地图—平衡计分卡的开发提供有效支撑。

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图（图1-5）。这四个层面是战略地图的核心，具体来说，企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长这4个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。与平衡计分卡相比，战略地图增加了两个方面的内容：一是颗粒层，即每一个层面下都可以分解为很多要素，比如客户层面分解的要素就有价格、质量、选择等客户价值主张；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。

4.绘制企业战略地图的六个步骤

企业绘制战略地图一般需要以下六个步骤，如表1-7所示。

表1-7　企业绘制战略地图的六个步骤

最后需要说明的是，企业有不同的战略层级，主要包括集团战略、业务战略和职能战略。绘制不同层级的战略地图，需要与之对应的描述战略的系列文件。集团战略需要的描述战略的系列文件有《集团战略地图》《集团平衡计分卡》《战略行动计划表》；业务战略需要的描述战略的系列文件有《业务单元战略地图》《业务单元平衡计分卡》《战略行动计划表》；职能战略需要的描述战略的系列文件有《职能部门战略地图》《职能部门平衡计分卡》。由此不难看出，战略地图的构成文件主要是“图”表“卡”。

5.万科基于战略地图及平衡计分卡的战略目标管理

对于房地产的标杆企业万科来说，其绩效考核完全构建在公司的战略地图之上（图1-6），绩效考核成为战略达成的保进利器，这也是在做平衡计分卡体系中非常重要的保障方法。

万科基于自己建立的战略地图，分解得到以下各项KPI指标（关键绩效指标），如表1-8所示。

表1-8　万科基于战略地图分解得到的KPI指标

6.德尔菲法：战略实施路径的评估与选择

在公司战略实施路径的评估上，很多企业都想找到一个科学的评估方法，以此为评估战略的实施路径是否合理、有效。其中德尔菲法就是很多企业采用的方法。德尔菲法是在20世纪40年代由O.赫尔默和N.达尔克首创，1946年，美国兰德公司为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷，首次用这种方法来进行定性预测，后来该方法被迅速广泛采用。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。

德尔菲法的实施流程是：首先，分别将所需解决的问题单独发送到各个专家手中，然后征询各位专家意见，最终回收汇总全部专家的意见，并整理出综合意见。其次，将该综合意见和预测问题再分别反馈给专家，再次，征询意见，各专家依据综合意见修改自己原有的意见，然后再汇总。最后，经过多次反复，逐步取得比较一致的预测结果的决策方法。德尔菲法的典型特点是：

（1）吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；

（2）采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断；

（3）预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。

德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。

采用德尔菲法进行战略实施路径的评估与选择，具体包括五个步骤，如表1-9所示。

表1-9　德尔菲法进行战略实施路径五步骤