第二章 国内酒店行业绩效管理的现状

第一节 酒店行业及其绩效管理的特征

当今酒店行业的“规模化经营”主要采取连锁经营、特许经营、管理合同的战略联盟形式，酒店集团化趋势更加明显。通过不同的经营模式，旨在为不同的目标客户群提供丰富的产品和服务，饮食、住宿、休闲、娱乐、商务会议等服务一应俱全，客人足不出户，便可以满足衣食住行等方面的需求。其中，“住”最为重要，这也是酒店与其他服务行业的显著区别。

伴随着互联网和电子商务的迅猛发展，携程网、窝窝团、去哪儿网等新兴网络企业不断丰富和完善企业电子商务赢利模式，这些新兴业态的不断推广也为酒店行业的进一步发展带来了更为广阔的空间，电子商务、网络营销、集聚开发、美食街区、餐饮食品、火锅连锁等产业模式创新加快，成为新的利润增长点。

此外，酒店业在保持高速增长的同时，竞争日益加剧，不仅有来自国内同行的竞争，更有国外高星级酒店的强势竞争。因此，市场细分新概念层出不穷，按功能可以具体分为经济型酒店、商务酒店、旅游度假酒店、产权式酒店和主题式酒店；还可以按星级划分为不同档次的酒店，酒店的级别越高，消费水平也就越高，还有优质的个性化服务。就高星级酒店来说，小体量、定制化、精品化服务的精品酒店运作模式日趋成熟，高档会所和健康营养餐厅得到了快速发展。

一、酒店行业的特征

绩效管理最初在实践中的应用是从制造业开始的。这也与当时制造业在产业链中居于主导地位有关。因此，制造业绩效管理的应用积累了丰富的实践与理论基础，后来随着服务业即第三产业的发展，绩效管理也被逐渐应用到服务业的管理实践中去。从制造业和服务业的关联来看，制造业是服务业发展的前提和基础，服务业则是制造业的补充。

酒店业作为以服务为主导的行业，与传统的制造业相比，存在很大的差异性，这种差异性主要体现在运营对象上。工业企业属于制造业、第二产业，营运对象主要是产品；而酒店业隶属于服务业、第三产业，营运对象以服务为主，一般不进行产品的生产与加工。为了便于比较，本文选取工业企业为例进行对比分析，如表2-1所示。

酒店行业是以服务为中心的行业，服务的特征决定了酒店业不同于一般制造业等行业，其特征主要表现在以下几个方面。

1．营运能力具有不可储存性

服务的无形性和不可储存的特征决定了酒店业的营运能力一般是无法储存的，它只能在创造的过程中使用。服务的生产与使用的过程是同时发生的，不同于产品的先生产后使用。因此，酒店业必须使可用的营运能力与需求相匹配，否则，搁置实际上是一种浪费。

2．岗位设置及职责设计更加灵活

由于受到市场环境诸多因素的影响，服务需求的波动更加动态化和复杂化。酒店行业作为典型的服务行业，员工在工作中会面临各种突发情况，因此需要对员工进行充分的授权，发挥员工的主观能动性，随机应变处理各种突发事件。

另外，酒店企业员工的工作内容不可能是一成不变的，他们可能需要在外部环境变化时随时调整工作内容或工作重心。因此，这些都要求酒店业在岗位安排及人员的职责设计上保持更大的灵活性和空间。

3．服务理念主导，以客户满意度为中心

作为服务行业，随着酒店规模的不断增大，设施档次的不断提高，行业竞争已由原来的专注于数量和硬件的竞争转为质量和品质的竞争。因此，酒店行业的发展水平及其竞争力越来越取决于人的因素。酒店业是直接与人打交道的行业，而这又不同于其他行业的接触方式，酒店员工与人接触的方式主要是自身所提供的服务，包括亲切的语言、快捷的服务、和蔼的神态等。

为客户提供令人满意的服务是酒店业的核心价值所在，酒店业利润的源泉在于客户的满意度，从业人员的服务理念、职业素养等直接关系到酒店本身的价值创造和长远发展。这些都对从业人员的素质提出了更高的要求，因此，酒店业如何选拔和培养一支职业素养高、服务意识强的人才队伍，成为影响酒店业竞争力的关键。

4．高敏感度

酒店业是一个综合性产业，酒店需求又是一种派生需求，其对外部条件有很强的依赖性。

从客观因素来讲，最基本的有四大因素：社会政治因素，即国家的政策、社会秩序、外交关系等；文化因素，即文化、舆论等因素；经济因素，即商品经济的发展程度、国民经济的发展水平和人们的消费能力等；本地区旅游资源的吸引力及季节性等影响。上述四个因素是变化的，而它们的变化将直接影响酒店的经营业务，所以酒店业务经营活动必然具有较大的波动性。这就要求酒店的管理者必须对客观环境保持高度敏感，并对环境作出快速反应，以减少酒店经营的风险。

5．高竞争度

市场供求关系决定了酒店的竞争形式，而进入和退出壁垒则决定了酒店竞争的强度。酒店是较早进入市场化运作的行业，这就决定了酒店业进入和退出市场的自由，但酒店本身的建筑等特性又导致酒店的功能退出具有很高的壁垒。同时酒店业务也是最早对外开放的行业，这就决定了酒店业必然存在国内市场竞争、国际竞争国内化的趋势。

6．劳动相对密集，人员流动较大

酒店业多元多样化的服务决定了其产业特点，相比于其他技术密集型的行业，酒店业是一个劳动力相对密集的行业。酒店作为提供住宿和其他服务的商业性的建筑设施与机构，要满足现代消费者的需要，必须具有相对富裕的空间以及与酒店类型相匹配的功能和现代化的设施和设备，这就导致酒店的建设必须投入相当多的资金，同时为保持良好的状态和适应消费者的需求变化，还需要足够的设备维护保养和更新改造资金。同时，酒店是以手工劳动为基础的企业，酒店服务的特点又是人对人、面对面的，要保障酒店业务的正常运转并保证必要的品质，就必须有足够的人力资源作为保障，这就使酒店业必然成为一种劳动密集型的产业。酒店行业主要是以人力资源为手段去实施业务的，从高层管理人员到中层管理者，再到一线的员工，构成了整个酒店业的人才支撑体系。酒店业的人力资源成本是主要成本，所以对服务人员的相关成本费用的管理就应该作为成本核算的基础，比如工资、劳务费、社保费等。

就当前的形势来看，人力已经成为困扰酒店尤其是餐饮和住宿业务发展的一大难题。清洁、保安、服务生、厨师等一线员工的流动性较大，这类群体面临严重短缺，“用工荒”已波及整个行业。此外，一线员工的平均工资和社会保险水平的提高，依然难以有效解决劳动力供给不足和流动率高的难题，给酒店经营带来了巨大的成本压力。

在实践中，也有不少企业通过加强内训体系建设、加强校企合作等方式不断推动人才培养体系的建设，取得了明显效果。除此之外，在笔者看来，完善科学系统的绩效管理体系，以提高和改善员工绩效水平所带来的成本节约和价值增值部分来替代对应增长的人工成本，也不失为良策。

二、酒店行业绩效管理的特征

对于酒店业而言，人才是企业价值的承载者，也是企业最终利润的创造者。因此酒店行业的绩效管理主要衡量的是整个酒店服务的质量和效果。而工业企业的绩效管理主要是对整个工业企业的行为和效果进行衡量。这里的行为是指工业企业的整个生产流程，包括采购、研发、生产、销售等环节；而效果指的是工业企业的目标完成程度，具体体现在产品产量、销售额、利润率等方面。或者从另一个角度看来，工业企业的绩效管理主要是对工业企业营运效率和效果的体现。

基于酒店行业的上述特点，酒店行业的管理模式必然也体现出不同于传统工业企业的特质，特别是在人力资源管理方面。从绩效管理的角度来看，酒店业与传统工业企业在以下几个方面存在显著的差异(如表2-2所示)。