第二节 国内酒店行业绩效管理的误区

国内酒店行业绩效管理起步相对较晚，绩效管理的实践也是直接从国外引进来的，缺乏对本土文化和政治经济社会背景的综合思考，因而容易出现“水土不服”的情况。究其原因，主要是国内酒店行业在绩效管理方面存在一些误区，这方面的意识尚需进一步提高。

一、忽视战略目标的导向作用

绩效管理的目标是通过将员工的个人目标与企业的长远目标统一起来，采取激励手段有效引导员工不断改善绩效，最终实现企业的战略目标。因此，战略目标是企业建立绩效管理体系和制度的核心和关键。

而企业的实践操作中，国内大部分酒店忽视了企业战略目标在绩效管理中的导向作用。有的只是简单地提一提战略，并没有切实将战略目标落实到绩效管理中去，无法通过绩效管理来有效引导员工行为，实现企业的长远战略目标。

二、将绩效考核与绩效管理等同起来

绩效考核只是绩效管理的环节之一，而实践中，很多企业往往将绩效考核与绩效管理这两个概念等同起来。目前，国内一些酒店尤其是高星级酒店逐渐意识到了绩效管理的重要性，并纷纷进行实践，但目前很多酒店的绩效管理依然停留在绩效考核阶段，只注重考核环节，轻视绩效计划的制订，忽略基于绩效改善的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈的全过程管理。

在实践中，往往更多地关注财务指标，忽视非财务指标；过度重视股东利益，忽视员工的个人发展。当然这些也与国内很多企业的人力资源管理基础比较薄弱有关，缺乏专业的人力资源管理人员，从业人员素质相对较低，无法根据企业内外部环境的变化制定适合酒店本身的绩效管理制度。

三、绩效管理制度宣传不到位

随着绩效管理的引进和发展，国内很多酒店都纷纷效仿国外标杆企业或国内同行业领先企业，建立了绩效管理制度，进一步完善了企业自身的人力资源管理制度。

一项好的制度的关键在于有效实施，而有效实施的前提在于制度的普及。很多酒店在建立绩效管理制度后，往往忽视了考核制度在内部员工中的宣传，很多员工表示不明确考核的相关信息，也不了解考核结果的具体应用。

此外，人力资源部也缺乏对考核主体尤其是经理层的绩效培训，经理层不清楚绩效管理的实质，又缺乏相应的指导，往往容易导致在实际操作中出现诸多问题和矛盾。